| 30.01.2008 Санкт-Петербург: особенности российского топ-менеджмента Непонимание и даже конфликты между владельцами компаний и топ-менеджерами (ТМ) часто приводят к тому, что последние задумываются о смене работы. В результате недовольный ТМ уходит, а владелец теряет ценного специалиста. Эксперты утверждают, что в основном причины развалившихся рабочих отношений лежат в основе стратегического управления компанией. Последнее обстоятельство также объясняет, почему карьерные амбиции ТМ остаются нереализованными. Для того чтобы лучше понять механизм этих разногласий и избежать их в дальнейшем, HR-специалисты предлагают делить ТМ и собственников компаний на две категории: предприниматель и управленец. Классический ТМ - это управленец, который работает по четко разработанному направлению. Во многих российских компаниях, замечают эксперты, оно фактически отсутствует. Вместо этого компания функционирует по принципу “предпринимателя”, то есть меняет направление своих усилий в зависимости даже от малейших изменений на рынке. Таким образом, у компании нет жесткой стратегии. В этих условиях ТМ-управленец не знает, что будет завтра, не может разрабатывать планы своих действий в соответствии с “генеральной линией” компании, поскольку ее просто нет. Поэтому ТМ-управленец в компании, которая работает по принципу “навалились - решили”, вряд ли задержится, а ТМ-предприниматель, в случае если все прочие условия окажутся благоприятными, наоборот, окажется на своем месте. Западные компании живут по-другому: есть разработанная стратегия, в которой учтены основные параметры - возможные риски, динамика цен и т. п. Незначительные, временные изменения на рынке, сулящие “быстрые деньги”, не заставляют делать “резкие повороты”, так как коммерческая выгода компании основывается на четком поведении для достижения конкретной цели в определенных условиях - стратегии. То есть незначительные потери возможной “быстрой” выгоды с лихвой окупаются приверженностью выбранному основному направлению. В такой компании ТМ-управленец чувствует себя наиболее комфортно, его ожидания оправдываются, а вот ТМ-предприниматель страдает от невозможности разрабатывать свои особые пути, принимать индивидуальные решения. Поэтому такие ТМ часто уходят в “свободное плавание”, открывают свой бизнес или ищут “братьев по разуму” - собственников типа “предприниматель”. Во всем мире управление бизнесом построено исключительно на следовании стратегии. Предпринимательский подход - чисто российская специфика, которая естественным образом сформировалась в период “дикого рынка” и пока продолжает существовать. Тогда умение ориентироваться на довольно обширном бизнес-пространстве, принимать быстрые решения, то есть быть предпринимателем, только прибавляло на счет экономики страны и в карман бизнесмена. Сейчас, подчеркивают эксперты, российским компаниям, чтобы иметь возможность говорить на одном языке со своими зарубежными партнерами, нужно переходить на западный тип управления. Внешние формы (наличие штата управленцев, название должностей) российские компании перенимают, а способ управления зачастую остается прежним - как в фирме образца начала 1990-х. Особенно это характерно для среднего бизнеса. Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, конечно, не сможет реализовать себя и найти общий язык с руководством. По этой же причине - привычке принимать быстрые решения, которые на поверку оказываются поспешными, совместная работа ТМ и собственника компании часто не складывается. Для российского бизнеса характерно, когда собственник при собеседовании с потенциальным ТМ своей компании принимает решение о его приеме/неприеме на работу уже к концу их первой встречи. Эксперты относят это на счет общей невысокой управленческой культуры в России. За границей такая ситуация невозможна по определению. Там ТМ проходит многоуровневое собеседование, встречается с сотрудниками компании смежных направлений, с непосредственным руководством. Детали будущей работы ТМ обсуждаются как можно более подробно, и только потом компания и потенциальный ТМ принимают решение о том, состоится ли их совместная работа. При этом с будущим руководителем оговаривают мельчайшие нюансы его деятельности. Такой длительный процесс знакомства оправдан: сотрудник топ-уровня приходит в компанию минимум на пять лет, ему придется “вписаться” в режим работы, разделить корпоративную культуру большой, часто гигантской, компании. |