| 16.05.2007 Как "воспитать" расширяющийся бизнес? Проблемы в управлении бизнесом растут прямо пропорционально расширению спектра деятельности компании, повзрослевшее «дитя» становится непослушным и грозит выйти из-под контроля. Для того чтобы компания смогла сохранить богатство, «нажитое непосильным трудом», необходимо отойти от интуитивного управления к профессиональному менеджменту. Создав эффективные управленческие системы и узаконив новый стиль руководства бизнесом, компания переходит к следующему этапу развития — расцвету. Причем если на этапе взросления фирмы просто создают новые продукты и проникают на новые рынки, то на стадии расцвета компании делают большее — они формируют новые хозяйственные единицы (центры прибыли) с собственными продуктами, производственными и сбытовыми мощностями. Организация бизнеса периода расцвета представляет собой расширенное семейство предприятий, деятельность которых координируется и дисциплинируется наличием общего фокуса и объединяющей системы ценностей. Существует несколько принципов взаимоотношений между «головой» и бизнес-единицами, которые применяются на разных этапах развития бизнеса. Самый простой принцип — централизация управления, когда наиболее важные стратегические решения осуществляются в головной организации. Такой метод может быть очень эффективным благодаря обеспечению единой финансовой, производственной и кадровой политики. Однако централизация должна носить умеренный характер. Подобное поведение оправдано на старте развития фирмы, но как только возникает большое количество бизнес-единиц, централизованная система невозможна. В этом случае во взаимоотношениях «головы» и центров прибыли начинает работать принцип децентрализации, который предполагает передачу решения ряда вопросов нижестоящим органам управления, предоставление или расширение рамок экономической свободы для бизнес-единиц. Преимущество такого принципа заключается в возможности быстрого принятия оптимальных решений, привлечения к управленческому процессу менеджеров среднего и низшего звена, ослаблению бюрократизации. А недостатками являются, в частности, дефицит информации, затруднение унификации правил и процедур принятия решений. Децентрализация легко может перерасти в сепаратизм. Поэтому подобный метод управления допустим в разумных масштабах. Принцип координации деятельности предполагает переход от прямого воздействия на бизнес-единицы к согласованию действий объектов корпоративного управления для достижения единой цели. Выстраивая отношения между «головой» и бизнес-единицами, важно соблюдать принцип вовлечения участников холдинга в работу органов управления компании. Перефразирую известную поговорку: «Если руководитель крупной компании проснулся утром, и у его предприятия нет проблем, значит, оно разорилось, бизнеса больше нет». Чем более масштабные действия совершает компания, тем более серьезные проблемы приходится решать ее руководству по мере роста бизнеса. Активное развитие бизнеса вызывает потребность в найме высококвалифицированных специалистов и дает возможность достойно оплачивать их труд. Именно на этой стадии возникает кризис лидерства. Создатель компании не может согласиться с тем, что подчиненные, работающие за его же деньги, позволяют себе не только не соглашаться, но и оспаривать правильность его решений в конкретных профессиональных сферах. Победить эту болезнь можно путем внутренней специализации управленческих функций. Предприниматель должен нанять для выполнения функций единоличного исполнительного органа профессионального «топа», а сам, например, заняться раскруткой очередного проекта. Целесообразно также сформировать такой орган управления как совет директоров (наблюдательный совет). Возможен другой вариант: предприниматель остается во главе компании в качестве гендиректора, формализуя отношения со своими подчиненными. При этом за каждым специалистом закрепляется сфера его полномочий, в рамках которых сотрудник наделен правом самостоятельного принятия решения. Затем компанию может подстерегать кризис автономии — превышение пределов управляемости системы, когда высшее руководство компании перегружено избытком информации из-за многочисленного количества прямых подчиненных. Для преодоления кризиса следует сформировать жесткую управленческую иерархию. В этот период появляется возможность разделения функций стратегического и оперативного управления с переходом основателей бизнеса с исполнительных должностей в совет директоров (наблюдательный орган). Таким образом, самой важной проблемой преодоления кризиса автономии является проблема эффективного перераспределения функций управления через делегирование полномочий. По мере развития любая компания расширяет номенклатуру производимой продукции, работ, услуг. Этот процесс приводит к специализации компании на конкретных рынках, построенных по товарному, географическому принципам или по типам сегментов (клиентским группам). В результате эволюционного процесса у компании возникают проблемы диверсификации, которые выражаются в нарушении координации действий функциональных специалистов (подразделений) при выполнении ими работ по некоему одному направлению. Для преодоления этого кризиса целесообразно изменить оргструктуру компании, в частности, сформировать департаменты — специализированные подразделения, построенные по производственному, товарному или территориальному принципу (поначалу данные подразделения, как правило, не получают статуса самостоятельных юрлиц). Чем более высокого уровня развития достигает компания, чем больше видов деятельности, которыми она занимается, тем больше возникает уровней управления в рамках каждого юридического лица. Взаимоотношения стоятся по принципу «пирамиды власти», по жесткой иерархической схеме. В то же время анализ эволюции развития бизнеса показывает, что для повышения эффективности необходимо переходить к псевдоирархиям — новым формам взаимоотношений участников бизнес-процессов. Такие структуры основываются на нескольких базовых принципах. Каждый сотрудник должен быть сориентирован на выполнение действий по разным уровням подчиненности — по функциям и конкретному виду деятельности, команды передаются как сверху вниз, так и по горизонтали. Право принятия стратегических решений на верхнем корпоративном уровне определяется не доминированием той или иной группы участников в уставном капитале, а поиском компромисса между учредителем и компанией, в том числе всеми дивизионами. Сегодня псевдоиерархия выглядит наиболее оптимальным вариантом управления растущим бизнесом, сообщает "Деловая неделя". |