| 17.06.2005 Тайм-менеджмент с трудом приживается в России Западные методы управления временем пришли в Россию в виде многочисленных учебных пособий и книг, но их практическое применение почти всегда связано с серьезными трудностями. Российские консультанты ищут альтернативы, но даже их усилия часто разбиваются о российское разгильдяйство. Многие популярные западные технологии управления временем разрабатывались в 70-е гг. XX в. в Западной Европе и США и ориентированы на жесткое планирование, говорит Глеб Архангельский, гендиректор консалтинговой компании “Организация времени”. Однако в российских условиях попытки их использования часто наталкиваются на сопротивление. “Западные технологии управления временем трудноприменимы в России из-за культурных различий между западным и российским подходом к управлению, — считает Наталья Полищук, директор по персоналу российского представительства компании Miele. — Поэтому внедрение неадаптированных технологий даже в представительствах западных компаний затруднено просто потому, что в них работают русские люди”. Марк Федин, президент и совладелец недавно образованной технологической компании Mago Mobile, рассказывает, что пытался внедрить практику управления временем сотрудников на уровне корпорации в консалтинговой компании BKG, которую в то время возглавлял. “Предполагалось, что консультанты должны были регулярно заполнять специальные графики учета рабочего времени, — рассказывает Федин. — В этих листках сотрудники должны были указывать, когда и какая работа ими выполнялась, с точностью до часа”. Однако, по словам Федина, нововведение шло “со скрипом”, консультанты сочли его вмешательством в творческий процесс. Классические методы тайм-менеджмента не срабатывают еще и потому, что во многих российских компаниях стратегические планы или полностью отсутствуют, или не всегда четко прописаны и доведены до сотрудников, полагает Денис Лунев, гендиректор компании “Мэйнстрим Консалтинг”. В ситуации неопределенности рекомендуется резервировать до 40% рабочего времени на непредвиденные дела, рассказывает Лунев. А собственно “тайм-менеджмент” касается оставшихся 60%. “При выполнении вспомогательных функций это соотношение легко превращается в 30% на 70%, т. е. планированию поддается лишь 30% времени”, — продолжает Лунев. И действительно, результаты опроса, проведенного среди клиентов “Мэйнстрим Консалтинга” и “Экопси Консалтинга”, показали, что в российских компаниях спланировать удается не более половины рабочего времени. В результате в большинстве российских компаний жесткое планирование превращается в совершенно бесполезный процесс — планы в ежедневниках переписываются, а напоминания в Outlook так и остаются напоминаниями, считает Архангельский. Тем не менее в этом случае не стоит пускать работу на самотек. Гораздо эффективнее гибкое планирование времени, полагает он. Несколько лет назад он узнал, что у древних греков было два слова для обозначения понятия “время”. Одно из них, “хронос”, описывает жесткое, линейное время. “Это как раз то время, которое мы обозначаем в ежедневниках или органайзерах”, — говорит эксперт. Другое слово, “кайрос”, означает удобный момент или благоприятное обстоятельство. “Работа менеджера очень сильно привязана именно к кайросу”, — рассказывает Архангельский. Например, случайная встреча с руководителем в коридоре позволяет решить важный вопрос. Таких “кайросов” можно выделить множество, привязывая их к людям, местам или событиям. Например, Александр Мондрус, управляющий производственной компанией MC-Bauchemie, наладил систему контекстного планирования времени по кайросам “Места” (региональные филиалы), “Топ-менеджеры” и “Клиенты”. “Во-первых, резко сократилось количество раздражающих выпрыгивающих напоминалок”, — говорит Мондрус. Во-вторых, как описывает сам руководитель, ему удалось четко наладить работу с топ-менеджерами. “Например, если мне звонит коммерческий директор со своим вопросом, я открываю категорию "Топ-менеджеры" и смотрю, какие еще задачи есть для него”, — рассказывает Мондрус. В результате ему не приходится делать дополнительные звонки или проводить встречи. Работать 12 часов в одинаково напряженном ритме невозможно, считает эксперт и советует выделить две категории задач, когда хочется или не хочется работать. “Во время наибольшей мобилизации полезно заниматься наиболее сложными задачами”, — говорит Архангельский. И наоборот, в момент временной передышки можно заняться задачами, не имеющими четких сроков выполнения. Постоянная озабоченность нехваткой времени иногда приводит к тому, что менеджеры просто не замечают свободных временных ресурсов, говорит Денис Лунев. “Например, у менеджера назначена встреча с клиентом, однако тот опаздывает на 20 минут”, — говорит Лунев. Часто такие непредвиденные временные промежутки используются неэффективно. Лунев советует сделать “матрицу свободного времени”, которая дает возможность определять, к какому из 20 незавершенных небольших дел следует обратиться в первую очередь. |