| 17.02.2005 Покинуть компанию могут даже преданные сотрудники Многие руководители хотят, чтобы в их компаниях работали лояльные сотрудники. При этом часто забывают, что лояльность — очень непростое понятие. Лояльность сотрудников к компании создается годами, а разрушена может быть в один момент. При этот она не дает работодателю никаких гарантий. Эксперты не могут прийти к общему мнению, что же такое лояльность. “Каждый руководитель хочет, чтобы сотрудники разделяли ценности компании, ставили ее интересы выше собственных, а также оставались в компании даже тогда, когда для них это не столь выгодно, — комментирует ситуацию Руслан Никифоров, управляющий партнер консалтинговой компании AMT Consulting Group. — Но как только снижается удовлетворенность работой, сотрудники готовы рассматривать предложения от других компаний. Вот почему любая организация должна стремиться к высокой мотивированности труда, высокому уровню лояльности сотрудников”. Элла Стюарт, председатель совета директоров BBDO Moscow, считает, что лояльность должна базироваться на уважении и доверии к компании, а не только на “совместных прыжках с деревьев и личной лояльности к руководству”. Ольга Щербакова, консультант компании Ward Howell International, говорит, что многим собственникам важно, чтобы наемный топ-менеджер был не только мотивирован на достижение целей компании, но и полностью разделял их, даже если ранее ему доводилось работать у конкурентов. Хотя, по ее словам, многие компании не хотят видеть в своих рядах выходцев из конкурирующих компаний. Многие компании пытаются подобрать ключ к лояльности своих сотрудников. Ведь, как отмечает Юлия Мещерякова, менеджер по маркетингу тренинговой компании CBSD, формальное соблюдение установленных в компании норм и правил не гарантирует преданности сотрудника. “О лояльности можно говорить тогда, когда сотрудник принимает ценности компании и следует им "по зову души" независимо от того, контролируется это руководством или нет”, — продолжает эксперт. По словам Михаила Славнова, директора по персоналу компании “Атон”, такого единения с компанией сложно достичь путем разовых акций. “Я не думаю, что в бизнесе есть некий гаечный ключ, с помощью которого можно создать корпоративную культуру”, — полагает Славнов. По его словам, культура лояльности создается в компаниях годами при активном участии топ-менеджмента. Со Славновым соглашается Николай Табеков, директор по персоналу компании “Русский Стандарт Водка”, отмечая комплексный характер поддержания лояльности сотрудников. Табеков утверждает, что, например, сочетание яркого, харизматичного лидера и идеи создания компании мирового уровня может вызвать у сотрудников ощущение причастности к общему большому делу и повысить уровень их лояльности. Алексей Самохвалов, руководитель департамента персонала АКБ “Связь-Банк”, утверждает, что программы лояльности только создают предпосылки для продолжительной, но не обязательно эффективной работы в компании. “Никакая отдельная программа не сможет преодолеть негативного эффекта от отсутствия перспектив карьерного, профессионального роста, от неблагоприятного морально-психологического климата в коллективе и других составляющих профессиональной жизни”, — считает Самохвалов. В то же время эксперты отмечают, что даже самые лояльные сотрудники при определенных условиях могут покинуть компанию. Николай Табеков объясняет это тем, что лояльность сама по себе не гарантирует от изменения предпочтений сотрудника. “В идеале сотрудник должен быть квалифицирован для выполнения порученной ему работы, мотивирован на ее исполнение и удовлетворен полученными результатами”, — рассуждает Табеков. По его словам, лояльность формируется из этих факторов. Как только один из них перестает работать, никакая корпоративная культура или идеология не удержат сотрудника. В свою очередь, Ольга Щербакова отмечает, что для высшего руководства причиной ухода может послужить отсутствие динамики развития компании и, как следствие, отсутствие возможностей личностного и профессионального роста. “Даже приверженность корпоративным идеалам не удержит топ-менеджера, если у него не будет возможности для реализации профессиональных амбиций”, — полагает эксперт. “Когда человек осознает свою ценность для компании, — говорит Алексей Самохвалов из Связь-Банка, — это неизбежно повышает его уверенность в своих силах и собственной востребованности на рынке труда. При этом нежелание работодателя повысить зарплату или предложить новую сферу ответственности влечет за собой неудовлетворенность работой”. А Михаил Славнов из “Атона” добавляет, что такая ситуация характерна для молодых менеджеров. “ |